O Fim da Zona de Conforto no Mercado de Banda Larga no Brasil

Introdução

Durante muito tempo, o mercado de banda larga brasileiro viveu um ambiente que favorecia quase todos. Basta lembrar os últimos anos: a fibra se espalhou pelo país em ritmo acelerado, a demanda por conectividade cresceu de forma contínua, o crédito estava mais barato, e a consolidação virou parte do dia a dia das empresas do setor.

Muitos provedores cresceram não porque tinham uma estratégia mais sofisticada, mas porque a maré estava subindo para todos. Havia espaço para avançar geograficamente, captar clientes novos, melhorar o ARPU e até fazer aquisições. Vários gestores confundiram esse ciclo favorável com competência estratégica.

Mas essa leitura já não funciona. Hoje o ambiente é outro, e o que fez sentido de 2018 a 2022 não garante nada para os próximos anos. O setor está mudando rápido e não é para um cenário confortável.

Um setor menos tolerante com erros estratégicos

O primeiro sinal dessa nova fase é a mudança no ritmo de expansão. A tecnologia de fibra já é amplamente dominante e a velocidade virou commodity, o que reduz a possibilidade de diferenciação apenas pela oferta técnica. O consumidor, especialmente o residencial, não tem mais tolerância para experiências medianas; exige estabilidade, atendimento de qualidade, preço competitivo e serviços agregados.

Além disso, a competição se sofisticou. As grandes operadoras seguem fortes, mas o fenômeno mais importante é a ascensão de grupos regionais com porte semelhante a empresas nacionais. Em poucos anos, surgiram vários provedores com mais de um milhão de assinantes. E essa transformação traz consequências diretas para todos os demais players do setor.

Enquanto isso, novas tecnologias estão surgindo e mudando a dinâmica competitiva: redes neutras, FWA 5G, satélites de baixa órbita. 

Esse novo ambiente é mais exigente, mais capital-intensivo e muito menos tolerante com decisões estratégicas ruins. E é aqui que muitos provedores podem estar em risco — não por falta de capacidade técnica, mas por falta de clareza sobre qual jogo estão jogando.

A indústria está caminhando inevitavelmente para concentração

O mercado brasileiro tem mais de 15 mil licenças de SCM e cerca de 9 mil provedores realmente ativos, além de milhares de informais. É um número que simplesmente não se sustenta no médio prazo. A economia do setor exige escala, eficiência, capital, governança e especialização.

O movimento natural — já amplamente documentado por análises internacionais e pelo padrão observado em outras indústrias — é a concentração. E ela já começou.

As quatro maiores empresas têm 44% do market share e a concentração vai aumentarOs grandes provedores regionais estão integrando aquisições e consolidando suas operações.A alavancagem elevada e os juros altos desaceleraram as aquisições — mas não as interromperam. E quando os juros caírem, a janela volta a abrir.

Esse ciclo é conhecido: primeiro há fragmentação, depois crescimento acelerado, então surgem os “vencedores regionais”, e finalmente ocorre uma seleção natural do ecossistema.

Estamos provavelmente entrando na fase três desse ciclo: a do equilíbrio instável, em que cada jogador precisa decidir qual será seu papel no longo prazo.

A pergunta decisiva: qual é a sua estratégia?

Crescer, conquistar mais clientes, expandir a rede, melhorar o atendimento não é estratégia, é operação.

Estratégia é sobre escolhas. Escolher o que fazer, mas principalmente escolher o que NÃO fazer.

E, no setor de banda larga, há apenas três caminhos possíveis para um provedor competitivo:

1. Crescer — rápido, com foco e com rentabilidade

Esse caminho exige:

• expansão geográfica seletiva, baseada em dados reais de densidade e competitividade

• ampliação de portfólio de produtos para aumentar ARPU e reduzir churn

• digitalização da operação para escalar sem perder qualidade

• eficiência operacional consistente

• aquisição de provedores menores ou adjacentes

• fortalecimento da experiência do cliente

Crescer não significa apenas vender mais. Significa crescer com inteligência, escolhendo bem onde competir, onde não competir e como construir vantagem real. O setor está cheio de empresas que expandiram rápido demais para áreas onde não deveriam ter ido — e que agora sofrem com margens apertadas e dívidas elevadas.

2. Especializar — dominar um nicho ou uma geografia 

Nem todo provedor será gigante. E isso não é um problema.

Há espaço para empresas extremamente rentáveis, com foco regional, nichadas por segmento (PME, cidades inteligentes, corporativo, governo) ou diferenciadas por qualidade e proximidade. Esse modelo depende menos de escala e mais de profundidade técnica, atendimento superior e relacionamento de longo prazo.

Especialização exige abrir mão de oportunidades tentadoras para dobrar a aposta onde faz mais sentido. Mas, quando bem executada, cria uma barreira competitiva que players maiores têm dificuldade de superar.

3. Capturar valor — vender no momento certo, antes que o ciclo reprecifique o mercado

Muitos empresários adiam a conversa sobre venda, acreditando que “a empresa pode valer mais no futuro”. Às vezes pode. Mas em setores que entram em consolidação, o timing é tudo.

Uma empresa preparada, com governança, números sólidos, narrativa estratégica clara e indicadores bem alinhados aos interesses dos compradores estratégicos, pode valer muito mais do que uma empresa que espera demais.

Nos próximos anos, veremos negócios sendo vendidos com valuations muito diferentes — não pela qualidade do ativo, mas pela qualidade da preparação.

E talvez esse seja o ponto que mais preocupa: ninguém quer ser vendido por necessidade, apenas por oportunidade.

A estratégia "meio-termo" é o caminho mais rápido para perder valor

O que não existe mais é espaço para provedores que “fazem de tudo um pouco”, sem foco definido. Esse é, provavelmente, o pior dos cenários.

O setor penaliza quem está no meio:

• não cresce o suficiente para competir

• não se especializa o suficiente para diferenciar

• não se prepara o suficiente para vender bem

Essas empresas vão sofrer com margens pressionadas, dificuldade de acesso a crédito, desafios de gestão, pressão competitiva e, inevitavelmente, vão perder valor estratégico.

Ser “mediano” no setor deixou de ser uma opção viável.

A ameaça invisível: concorrentes que você ainda não está vendo

Historicamente, os provedores sempre enxergaram a concorrência como algo local: cidades vizinhas, bairros próximos, operadoras presentes na região.

Esse mapa mental ficou obsoleto.

Hoje, a ameaça pode vir de:

• um provedor regional grande que nunca operou na sua área, mas que está buscando crescimento orgânico ou inorgânico

• um player especializado em redes neutras capaz de oferecer infraestrutura competitiva para novos entrantes

• empresas de FWA 5G que conseguem penetrar rapidamente em mercados de densidade média

• satélites de baixa órbita que atendem regiões antes inacessíveis

• uma operadora nacional que busque expansão em novas áreas

O território não é mais local. O território é estratégico. E ele pode ser invadido muito antes de você perceber.

Conclusão

Os próximos anos serão decisivos e separarão definitivamente vencedores e sobreviventes.

O setor continuará crescendo, mas não crescerá para todos. As oportunidades existem, mas não existirão igualmente para todos.Os valuations continuarão interessantes para quem estiver preparado — e cada vez menos generosos com quem não estiver.

Os números são claros: haverá menos players, mais escala, mais eficiência, mais governança e mais ambição.

E a pergunta, no fim das contas, é simples e direta:

Onde você quer estar quando esse novo ciclo estiver plenamente estabelecido?